Fundada hace apenas 10 años por dos estudiantes universitarios, se convirtió en una de las compañías más poderosas.
Rompiendo muchas reglas del mundo de los negocios, el gigante de los buscadores de Internet impuso un nuevo modelo, que hoy es objeto de análisis a nivel académico.
Todo empezó con una pelea, cuenta John Battelle, fundador de la mítica revista Wired, en su libro “The Search” (“La búsqueda”), una especie de biografía no autorizada de Google y de sus fundadores: Sergey Brin y Larry Page. El día en que se conocieron (en el verano de 1995, durante una charla introductoria al doctorado en la Universidad de Stanford), Brin y Page no se cayeron ni simpáticos. Todo lo contrario. Sergey era extrovertido y pensaba que Larry era un obtuso. Larry era muy callado y Sergey le caía arrogante. “Eran como dos espadas, que al chocar se afilan”, describió Battelle.
Dos años más tarde, en 1997, estos dos jóvenes brillantes lanzaban el motor de búsqueda Pagerank, antecesor de Google. En agosto de 2004, cuando hizo su entrada en la Bolsa de Nueva York, el popular buscador de Internet se convirtió en la compañía de más rápida capitalización de la historia y hoy es una de las marcas globales más reconocidas.
¿Cómo hizo esta empresa, surgida en el comedor de un campus universitario, cuyo servicio principal (la búsqueda de contenidos en la web) es gratuito, para ser hoy una de las más valiosas del mundo? El periodista francés y consultor especializado Bernard Girard describe en su libro “Google, una revolución administrativa”, recientemente editado en Argentina por Editorial Norma, las innovadoras prácticas gerenciales de Google y muestra cómo su novedoso modelo de administración puede servir de ejemplo a empresas de todos los países y sectores.
Es que así como después de la Segunda Guerra Mundial, General Motors y Ford crearon las bases de la empresa moderna y en los ‘80 el modelo de calidad era pautado por Toyota, hoy esta empresa virtual marca el camino a seguir. “Hoy, Google es la empresa que reinventa los modelos administrativos, las maneras de trabajar, de gobernar las organizaciones y de dirigir a las personas”, asegura Girard en su flamante obra.
Google es hoy lo que es gracias a las extraordinarias personalidades de sus creadores y también gracias a un contexto -el de Internet y la economía del conocimiento- que les permitió desarrollar innovaciones sin precedentes en la gestión de recursos humanos, en la organización y en la producción. También, gracias a la decisión de sus fundadores de focalizar el negocio no en el producto ni en el servicio, sino directamente en los usuarios. “Dar prioridad a los usuarios es lo que contribuyó al éxito de la empresa”, afirma Girard.
Dos tipos audaces
Según el consultor francés, Brin y Page reúnen, además de carisma y talento, un gran número de cualidades propias de un buen empresario. “Son ambiciosos. No les alcanza con hacer fortuna. También quieren cambiar el mundo y se apasionan por lo que hacen”, describe. Además, menciona, son arriesgados al tomar decisiones, han tenido suerte y una ética “de geometría variable”.
No por nada Google es una de las compañías más polémicas (y demandadas) de los últimos tiempos. Entre otros, enfrentan un pleito con una compañía que inventó un sistema para facturar la publicidad en base al número de clicks y con gran parte de la industria editorial, “por no respetar las normas del copyright”.
Por otra parte, los creadores de Google tuvieron la suerte de disfrutar de circunstancias y un entorno muy favorable para su negocio: dos universidades (Stanford y Berkeley, ambas en California) que compiten entre sí y forman ingenieros especializados en informática; un contexto financiero que facilita el acceso a los recursos necesarios para arrancar; y un contexto jurídico que favorece la movilidad de las capacidades personales y la circulación de las ideas. Por último, asegura Girard en su obra, también pesó el estado de evolución de las tecnologías: su proyecto no habría tenido éxito si los industriales del sudeste asiático no hubieran provocado una baja masiva de precios de las memorias y microprocesadores.
Sobre estas bases, Brin y Page se propusieron “organizar a escala mundial la información con el fin de hacerla accesible y útil para todos”, tal como quedó asentado en la “visión” de la compañía. El segundo lema que pensaron es “no hacer el mal” (don‘t be evil), que este año fue reemplazado por el más neutro “búsqueda, publicidad y aplicaciones”.
Más allá de estas buenas intenciones, sin duda hubo un contexto que permitió que estos dos jóvenes brillantes encontraran en California un terreno propicio para desarrollar su negocio. En este estado americano, se instaló una densa red de inversores y compañías especializadas en venture capital, muchas más que en cualquier otro lugar de los Estados Unidos. La gran cantidad de especialistas en financiación de start-ups actúa en este lugar como una fuerza de atracción. Al igual que muchos otros emprendedores, Brin y Page presentaron su proyecto a inversores de riesgo. Estos profesionales habitualmente reciben cientos de propuestas, aunque sólo financian una ínfima parte de ellas (1% o 2%). De todas maneras, todos los planes de negocio que reciben son devueltos con indicaciones muy valiosas sobre las tendencias del mercado. En el caso de Google, Andy Bechtolsheim, uno de los fundadores de Sun, fue quien les facilitó el primer cheque.
El libro de Girard destaca especialmente las políticas de fomento a los emprendimientos de base tecnológica que lleva adelante California. En este estado, empezaron a implementarse las stock options como forma de remuneración diferida para los empleados. Asimismo, la ley californiana impide incluir en los contratos de trabajo cláusulas de “no concurrencia”, que prohiben a los empleados vender en otra parte lo que aprendieron o descubrieron en la empresa donde trabajan.
Así, en lugar de que las buenas ideas y proyectos duerman en los cajones de las compañías, los empleados pueden llevar a otra empresa aquellas iniciativas que su compañía no quiere desarrollar o incluso crear su propia empresa y desarrollarlas ellos mismos. La ausencia de una cláusula de no concurrencia “contribuye a una mayor movilidad de las personas, las ideas y el know how”, afirma Girard. Además, facilita la creación de comunidades profesionales donde se intercambian ideas, consejos y proyectos.
El precio de la independencia
Para garantizar su independencia, los fundadores de Google apostaron a la competencia entre compañías de capital de riesgo. Después de varios meses de arduas negociaciones, lograron que dos compañías participaran por partes iguales en su capital. Esta decisión insólita desempeñó un papel determinante en su éxito futuro, pues les permitió duplicar las redes de contactos y, por lo tanto, las fuentes de información.
Otro momento en el cual dejaron clara su independencia fue en ocasión de su primera Oferta Pública de Acciones (OPA), tal como relata el especialista francés en su reciente libro. Cuando en los Estados Unidos una compañía ingresa a la Bolsa, generalmente contrata a banqueros especializados que ofrecen las primeras acciones a un precio muy bajo para un selecto grupo de amigos. De este modo, estos pocos privilegiados pueden vender sus acciones al doble tan pronto como abre la cotización. Sin embargo, Brin, Page y Eric Schmidt (el gerente que finalmente contrataron, a pedido de sus inversionistas), buscaron un mecanismo que evitara estas distorsiones: la subasta en sobre cerrado con base en la segunda oferta. En este tipo de subasta, el vendedor fija un precio inicial y determina el número de acciones que están a la venta. Los inversionistas pujan y especifican la cantidad que desean comprar.
Todos los compradores, tanto particulares como institucionales, pagan el mismo precio: el que permite ceder todas las acciones puestas en venta. Por otra parte, el mecanismo que idearon los popes de Google les permite conservar la mayoría de los votos con una minoría de las acciones. Este es un sistema habitual en Europa, pero raro en los Estados Unidos, donde sólo lo utilizan las empresas periodísticas, como forma de proteger su independencia.
¿Y dónde está el negocio?
Google no sólo fue innovadora en su modelo de financiación, sino en la misma esencia de su negocio. A diferencia de otros motores de búsqueda, ofrece los resultados ordenados por la relevancia de los contenidos. Esto se logra en base a un poderoso algoritmo matemático que diseñaron Brin y Page. Es que mientras sus compañeros de Stanford amasaban fortunas e iban a la quiebra al ritmo de la burbuja de las puntocom, a ellos les fascinaba la precisión con que un vínculo en la web llevaba a otro. Page era un talentoso ingeniero graduado en Michigan en busca de una tesis seductora. Y Brin, cuyos padres eran científicos rusos exiliados, se había graduado en Maryland y todos reconocían su talento para los números.
En medio de picantes duelos verbales y largas discusiones en la cafetería de Stanford, ambos genios crearon el Pagerank, antecesor de Google (del vocablo Googol, un uno seguido de 100 ceros). Esta es la base de su efectivo e innovador modelo de management: Google no utiliza a sus editores y empleados para juzgar la importancia de una página web. Lo hace mediante una ecuación matemática que es escalable a medida que crece Internet.
A su vez, al igual que los motores de búsqueda que lo antecedieron, Google es gratuito. ¿Y dónde está el negocio? Se preguntarán muchos. En los avisos. Pero la publicidad abruma en Internet. Y aquí está la innovación: en lugar de usar banners y pop-ups que se abren sorpresivamente, utilizan un sistema llamado adwords: avisos de texto muy simples que aparecen a la derecha de los resultados de las búsquedas (o de los mensajes de Gmail), siempre relacionados con lo que se está buscando o escribiendo.
El anunciante paga sólo si el usuario hace click en su link y esto le permite además segmentar con precisión su publicidad y dirigirla a quienes buscan información sobre un producto o servicio. Otro sistema, el adsense, permite hacer lo mismo pero en páginas ajenas al buscador. Para completar este sistema tan innovador como rentable, el servicio content targeting de Google identifica los contenidos de las páginas web y les ofrece publicidad relevante relacionada con su temática. Está visto que Brin y Page no dejaron nada librado al azar.
Fuente: Cronista.com
